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战略，还是战略

——市（区）长质量奖评审弱项综述之一

从深圳市质量协会早期的“质量管理奖”到深圳市（各区）长质量奖的资料评审和现场评审，总多企业暴露出一个共同的弱项——战略。或者是战略概念不清，或者是战略表述，也或者是战略展开不充分，总之，战略部分严重地 拖了企业申报/创奖的后退！针对这种情况，我们不妨从以下五个方面对此进行专门研究，以理清我们的思路。

1、战略

战略是对企业或其它特定组织整体性、长期性、基本性问题谋略的高度总结。是企业或其它特定组织各种战略的统称，其中包括竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。战略是具有时间性、阶段性的并随着时间的推移有可能不断需要推成出新。例如信息化战略、资源整合战略等等。

企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业或其它特定组织的整体性、长期性、基本性问题的高度提炼的结果。例如：企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略；企业人才战略是对企业人才开发的谋略。以此类推，都是一样的。

2、战略特性

战略既然是对企业或其它特定组织整体性、长期性、基本性问题谋略的高度总结，那么必然具有其特殊的功用或特性。本人以为，战略至少具有以下几种特性：发展性、竞争性、策略性、方向性、整体性和阶段性。

关于战略的发展性是指战略的制定是以促进组织的进一步前进和发展为目的的。

战略的竞争性则是突出战略的针对性和时效性并确保战略在“谋略”上棋高一筹。现在很多企业在战略里面都有“争做行业领先”的字眼，难道真的能做到吗？做到了就“卓越”吗？摊子大盈利少就是“老大”？不一定！也许做老二比做老大更实在，就如长跑中的“跟跑”而后冲刺夺冠一样。对于薄利多销的行业，“稳”比盲目投资贪大求快更合适。另外需要说明的一点的是，最初人们所讲的“战略”，主要指的是竞争战略。1971年美国的迈克尔波特发表《竞争战略》之后，更强化了人们的这种认识。在迈克尔波特的著作中，是把企业战略当作竞争战略的同义语来使用的。他说的企业战略都是竞争战略。竞争战略虽然非常重要，但毕竟不能代替全部战略。企业为了生存与发展不仅要谋划竞争，还应该同时谋划资源、手段等许多方面。所以不能简单地将竞争战略与企业战略划等号。

战略的策略性主要体现在多种战略的选择性、排序性和方法论方面。通过观察，很多企业在制定战略时往往忽视这一点，使得战略显得“缺胳膊少腿”。

在“方向性”上，一半企业常常不会忘记，但又常常忽视方向的可测量性，就如打靶，不是对着“十环”，而是一上来就用“散弹”对着一个模糊的靶标“扫射”，“击中”并不具有必然性。

整体性，体现的是战略全面分析基础之上，很多企业的战略是高层“先知先觉”的结果，而不是基于对企业、市场和行业发展状况的系统性分析基础之上的，制定的战略带有很大的盲目性、突然性。

阶段性是战略关于时间性的重要体现，也是基于对行业、市场和企业发展轨迹的预测分析结果的体现。可以说，没有阶段性，基本可以判断战略所具有的盲目性。

战略的上述特性共同构成了关于战略“内涵”的“周延性”和战略合适与否的评判依据。


3、战略构成

战略通常由战略、战略目标、战略指标构成。在实际工作中，有多种表述方式，主要的有四种组合：

表述方式
远（愿）景
使命
价值观
战略（目标）
战略指标

方式1
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方式2
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方式3

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方式4

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值得关注的是，书写者（申报材料编写者）的书写，在很多审核员的眼里都是“战略不完整”、“战略系统性不强”，为什么呢？大家的认识不统一也！本人在此“抛砖”，希望能“引”到“玉”。认识不统一，难免在实际工作中出现偏差！希望能引起大家的争论，并且越争越明！

4、战略管理

战略管理主要是指战略制定和战略实施的全过程，主要包括五项管理任务：
1）对企业现状、行业现状及前景、市场走向及竞争态势进行全面、系统的调查分析，为战略制定提供充分的依据；

2）制定思路清晰的战略；
3）建立与战略匹配的战略目标体系；
4）制订公司层面、部门层面有效的行动方案；
5）定期评估公司的战略目标实现情况，参照变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略及行动方案。

关于第1）条“对企业现状、行业现状及前景、市场走向及竞争态势进行全面、系统的调查分析，为战略制定提供充分的依据”，在很多企业常常出现的问题是：

* 老板脑袋一拍，战略出来了，战略制定的“输入”严重不足；

* 市场数据难拿到，对行业或市场研究不够；

* 行业不规范，发展趋势不明朗。

第2）条，主要出现的问题是，战略（目标）过大、模糊或者抽象，没有清晰的思路。
第3）条，经常出现的主要问题是指标体系与战略脱钩或者部分战略目标无匹配的指标。
第4）条，经常出现的主要问题是制订了公司层面但无部门层面的行动方案，或者有部门层面的行动方案但无公司层面的行动方案。
第5）条，经常出现的主要问题是：

* 战略一年多变，但指标体系/行动方案不变；

* 战略一年一变，指标/行动方案始终不变；

* 战略变，但变化的依据未收集充分；

* 只有年度战略，没有中期战略，使战略缺乏阶段性的体现；

* 战略表述混乱，一人一个说法；

5、普遍存在的战略问题

根据观察，很多企业在战略上存在的问题是：
1）缺乏清晰的发展战略和竞争战略，缺乏长远发展规划；
2）战略管理的观念淡薄，决策层陷于具体事务；
3）大量企业实行多元化扩张战略，企业资源不足，能力不够，多元业务开展不力，反过来影响了主业发展；
4）企业决策过分依赖企业家的直觉与个人经验，过分依赖过去成功经验而不是市场信息；
5）以短期“成功”论英雄，盲目追求投资热点；
6）战略规划没有经过对内部资源与能力的思考、缺乏对竞争环境、竞争对手的全面客观分析；
7）战略规划流于文字形式，做给别人看，对外可讲，对内沟通不充分甚至于以“保密”为借口不进行必要沟通；
8）缺乏有效的法人治理结构，重大决策的“老板意志”色彩浓厚；
9）既定战略缺乏组织内部的理解和支持；
10）战略目标没有进行充分分解，无法落实到企业的日常经营管理活动中，导致无法操作；
11）战略和组织脱节，新战略的制定没有组织机构调整作为保障；
12）战略缺乏有效的执行手段和措施保障，既定战略得不到良好的执行，形同虚定；
13）核心竞争力不足，难以支撑战略的实施；
14）制定的战略没有在企业内部充分宣传和宣贯，战略缺乏管理变革所需要的力量和热情。

正是由于上述诸多问题的存在，使得经常听到市（区）长质量奖评审员“战略展开不充分”、“系统性不强”等评语。希望通过梳理，能使大家认识战略体系的不足，在以后的“卓越之路”上少走弯路。果能如此，本人将十分高兴！

（本文首次发表于http://www.yftoushi.com/news/view.asp?id=534 ，看不清楚的可以参考原稿）