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绩效考评在许多企业如火如荼，然而，认识误区不少。

首先，在推行绩效考评的目的方面，往往 “点的泛化”现象很普遍，即因“效率低”一点为发端，盲目引入绩效考评，在做的过程中逐步将范围做大（即“泛化”）。做一段时间后逐步陷入“反思阶段”：继续做？谁做？怎么做？本来这些问题在实施绩效考评之前就应该思考清楚的，但由于有关人员缺乏应有的思维能力，策划不周密，决策者过于信赖项目负责人而把关不到位，顾问机构出于“业务”需要“睁一只眼闭一只眼”，如是出现了“反思”问题。

第二，关于对“绩效”的认识。我们应该看到，“绩效”不一定是“提高”绩效（这也是被广泛误解的一点）！ “绩效”（或项目实施效果）可以表现在许多方面：

1、 统一绩效观念，是绩效之一；

2、 疏通流程、明确职责是绩效；

3、 细化工作评价准则是绩效；

4、 减轻员工个人不合理的工作负担是绩效；

5、 提高工作质量和（或者）工作效率是绩效；

6、 提出并实施考评方案，从而营造出良好的绩效文化是绩效；

7、 提高整个组织的绩效透明度，营造轻松和谐工作氛围也是绩效。

然而，遗憾的是许多企业管理层对此并没有清醒的认识，顾问机构在拟定协议时也没有很好的界定，从而使得与企业的绩效考评项目实施陷入“莫名的困惑”中。

第三，关于绩效考评项目的“验收标准”问题。按照协议推行完了，如何验收？其实这个本来不是问题的问题，由于协议约定不周，成为顾问服务的“胡子工程”，这是顾问非常头痛的问题，也是企业始应料而未料的问题，也正因为如此，使得部分咨询项目“不了了之”。


总之，认清绩效的本质，明确我们需要什么和如何评价或验收是“绩效考评”推进工作的当务之急！