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1973年瑟兰发表“Testing for competency rather than for intelligence”一文，由此胜任力模型在各类组织中得到了广泛的运用。但在实践中其作用并没有很好的显现。

原因有三：

 一、对胜任力的理解有误 　　

胜任力是 “冰山模型”描绘的由低到高的五个层次即动机、个人特质、自我评价、价值观与态度、知识和技能所构成的整体，不仅仅是知识和技能这些可以看见的、表层的东西。在人力资源管理中普遍采用的面试、笔试主要只是测试其显性的东西，对动机、个人特质、自我评价和价值观等较为隐蔽的、深层的部分并没有涉及。也正因为如此，企业用人带有一定的“风险”。

二、对胜任力的“平移性盲目崇拜” 　　

许多人认为，优秀公司的管理模式是可复制的；具有良好胜任力的人才从一家企业到另一家企业也一定具有好的胜任力。然而，大量的事实不是这样的。从逻辑角度也可以证明:一个事实的成立并不能得出在另一个不同条件下的事实”重现”。但是我们有太多的人缺乏独立理解和思考问题的能力了。 对新思想的理解缺乏了“因地制宜”的观念，对新东西的接受有太多的盲目崇拜，因此阻碍了我们思想火花的迸发。大量的实践证明：胜任力模型必须基于对公司愿景、战略和岗位特殊需求的深刻理解。瑟兰提醒大家：他从未奢望一个胜任力模型能在任何情况下适用于任何职位。有些维度可能对某个职位的成功来说几乎是不起作用的。世上没有包医百病的药，每个企业自己的胜任力模型都是深植于独特的企业文化的、独一无二的。因此，McClelland留给我们的财富是一套建立胜任力模型的思想而非模型本身。

三、胜任力模型的动态跟踪不够 　　

胜任力的识别方法主要有：　　

过程驱动（绩效考评）方法：在工作的过程中，把目光集中在高绩效者身上，观察他们的行为，记录他们的成效以及他们为了完成工作所做的努力。　　

BEI——通过对4-6个关键行为事件的深度行为访谈、主题统觉测试，了解对象在各种不同的情境下相对稳定的行为模式，进而推断出访谈对象的素质特征。目前在许多大型企业广泛使用。　　

未来职位分析——根据特定职位、团队、企业、行业的未来发展趋势上，把注意力集中在识别即将发生的环境变化是什么，需要什么胜任特征等方面。这种方法在许多“上台阶”的企业经理人招聘中常不自觉的在使用，但在识别即将发生的环境变化、胜任特征等方面普遍不足。主要原因是战略目标识别不配套、市场研究不客观充分、内部人控制环境不了解等等。 　　

根据我们对珠江三角洲大量企业的调查研究，人力资源管理中关于“胜任力”的关注是有限的、零散的、静态的，因而其人力资源管理是肤浅的、对战略的支持力是有限的。要改变这种局面还需要时间、也需要大量的实践摸索。