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一、 为什么要提升组织执行能力？

进入新的世纪，企业管理者们越来越发现抓机会、整合资源的做法不灵了，靠绝招更难以取胜了。市场的竞争越来愈要依靠企业自身的竞争实力，依靠建立在企业的系统能力之上的持续竞争力。因此，有关执行的思想、案例被广为流传，提升执行力的共识空前高涨。但是，新的困惑接踵而来：理念、知识、技能是学了不少，但是执行力并未见长、竞争力并未明显提升；管理者、员工提升企业执行力的努力效果似乎并不理想；为什么会这样？ ——执行力取决于“组织执行能力”，这是个系统工程。

20世纪80年代起，美国管理学专家丹尼森教授对全球1,500多家公司的业绩数据和组织特征进行了研究，结果表明：组织能力的四大特征――适应性、任务性、参与性和一致性（adaptability, mission, involvement, consistency）――对企业的业绩影响重大。那些组织能力强的公司它们的投资回报率（ROI，Return on Investment）以及销售回报率（ROS，Return on Sales）均比其他公司高出2到3倍。研究持续时间越长（例如5年），绩优和绩差公司之间的业绩差距就越明显。四大特征的研究表明，组织能力的提升是系统工程，不是引入哪一个理念、提升哪一个技能就可以解决的。专家的研究结果，为我们的发展提供了很有益的解决思路——持续快速发展要关注组织执行能力的系统提升。

二、 如何提升组织执行能力？

1、执行力提升“四要素”：用正确的方法、正确的人、将正确的事做正确（简称“四正确”）

专家关于组织能力模型的研究成果为我们关注组织能力以提升组织业绩提供了理论依据，但是如何才能简便、有效地提升组织执行能力呢？这个问题则是企业管理者们和实操型管理顾问公司更为关注的问题。
从组织管理的角度来看，提升组织执行能力即是要提升全体员工按照企业目标要求协同行动、产生业绩的能力。根据多年的管理实践，我们认为提升组织执行力的关键是抓住四个关键驱动要素的平衡：《用正确的方法、正确的人、将正确的事做正确》，通过建立一套实践证明行之有效的、简明易行的四要素支撑流程系统：《组织执行能力诊断与提升的SP-GAME系统》，用流程化的方式实现组织执行能力的系统提升式（见图二）

2、为什么是《SP-GAME系统》？

1) “中医的视角+西医的工具”提升组织执行能力
企业管理与医生诊病的方法很多共通之处。从西医的角度，有很多具体的、简单易上手、快捷有效的治疗方法，但由于西医多从局部考虑为主，常常会治标难治本，有时会按下葫芦又起了瓢；甚至可能对病人的健康造成伤害。站在中医的立场，会更多地关注系统问题，调和阴阳、辨证施治，治疗与调理结合、协同治疗；虽然需要花费多些功夫，但是利于整体的持续健康成长。从如图三所示，我们会更多地借用中西医结合的方法，从系统的角度看待影响组织执行能力的问题，从操作简单的角度建立方法、配置工具。《SP-GAME系统模式》综合地解决了影响组织执行能力的硬件、软件和领导艺术的问题；并且结合运用成熟的管理工具，将执行力落到实处。

2) 模式中6个支撑系统的作用

A. 为什么要战略牵引？与组织能力的关联是什么？与其它要素的关系是什么？

战略牵引包括战略定位和企业价值取向，是方向牵引。企业的竞争战略必然要体现在战略模式中，通过落实战略模式中的关键成功要素，企业的战略才能变成员工整体的协同行动。

通过澄清企业战略模式，明确企业和各级部门的战略定位、明确支撑新的战略要求的价值取向、明确战略模式成功要素，可以让各级管理者和员工看清楚企业未来成功的可能性、及决定成功的关键所在，明确驱动企业成功的关键要素、和关键绩效指标（KPI），明确各级的努力方向。这样，组织执行就有了明确的前进目标，才能形成激光效应。

战略牵引是建设组织能力所有其他支撑系统的指挥棒和方向标。

B. 为什么要目标资源系统、流程系统、能力系统？与组织执行能力的关联是什么？与其它系统的关系是什么？

目标资源系统、流程责任系统、能力系统构成支撑平台，三个系统互为支撑，是实现组织执行能力提升的重要支持。

目标资源系统：企业关键成功要素和KPI明确后，不可能指望员工自己决定如何分解、承担和执行目标。要通过目标管理体系将KPI 系统地分解、落实到各部门、各岗位和员工并进行管理，要确保所有关键目标都有明确的内涵和衡量指标、有效的行动计划来支撑，上下、左右、前后相一致，责任到人并且按照轻重缓急被各级员工明确地承担并实施。具体来讲，在此系统中，我们会借助以下要素，帮助管理者澄清、梳理、明确、落实、实现目标：目标/指标关键度与考核权重、目标/指标SMART原则、目标/指标衔接、目标/指标衡量标准、、考核评分方法、目标/指标的优化等。同时，为了确保资源的有效支持，整个预算体系必须随目标的调整作相应的调整。

流程责任系统：企业战略定位和关键成功要素明确后，必须要有有效的业务活动来保证落实，即要通过建立有效的流程体系才能够得到保障。通过高效的业务流程系统，我们可以将支撑关键驱动要素的关键活动、关键责任自上而下、自外向内地通过压力传递的方式层层、条条、块块地落实到各级部门、各关键岗位， 并形成具体明确、可衡量、可考核的无缝隙责任链，确保客户需求和战略目标的分解落实。它也是目标资源系统、能力系统的重要支撑。

能力系统：流程系统明确了责任、目标资源系统确认了任务与资源，但是关键是要有人来完成。这个环节是目前各企业都比较关心的问题，也是耗费精力最多、最令人头痛的一项工作。但是由于历史的原因，通常我们的精力较多的关注于员工个体，期望能够找到能力更强的员工、或者加大培训力度来促使员工快速成长，但是效果往往未能如愿。要么是能力强的员工留不住、要么成本太高用不起、要么培训的速度与流失速度同比增加，要么是请来的高手搅乱了局，原因在哪里？是因为我们往往忽略了能力建设是系统工程，既要遵循本身的技术要求，更要融入组织能力建设的大系统。要从战略模式、价值取向、职责要求、文化凝聚、资源状况等各个方面给统筹考虑，并要建立标准、流程、方法、技能和相关工具辅以实现。能力系统，就是要保证建立一支符合战略要求、承担流程责任、能够完成绩效目标、并能保障团队持续发展能力和领导力建设的员工队伍，并且要符合企业执行文化的要求。

能力系统是组织能力建设关键的、也是需要花大力气持续投入的要素支撑体系。

C. 为什么要动力系统？与组织执行能力的关联是什么？与其它支撑系统的关系是什么？

动力系统：“企业需要什么、就要考核什么、就要奖励什么、就要向什么投入资源、就要辅导员工提升相应的能力”这句话很精确地阐明了动力系统建设的重要性、和必要性。

但是事实怎样呢？在我们接触的企业中，没有发现对此道理不认同的，但是真正将检查监督落到实处、并形成习惯的为数不多，真正地将企业有限资源与关键成功要素有效对接的企业不多，真正地将员工的薪酬激励、个人回报与企业需要的关键业绩、关键行为、技能、态度对接的就更少。

我们会埋怨员工不按要求做事，且很少认真辅导员工，却容易忽略一个基本概念——人的本性是只会做你奖励的、或能做到的，不仅仅是你鼓吹的，更不是你不关心的——不要指望由北京铺向新疆的铁路能将火车开到广州。通过动力系统中的检查/监督形成推力、考核/激励形成拉力、培训/辅导形成助力，从而建立实现组织执行力提升的动力保障。战略牵引、目标资源系统、流程责任系统和能力系统解决了方向和能力问题，但是并不能解决全体员工愿意、并一定能要将目标实现的动力问题，这就是动力系统的任务。

D. 为什么要文化系统？与组织执行能力的关联是什么？与其它支撑系统的关系是什么

文化系统对于提升组织执行能力至关重要。战略牵引、目标资源系统、流程责任系统和能力系统解决了支撑、管理员工行为的软件和硬件的问题；动力系统中，我们用考核激励和培训辅导制度明确了执行的外在价值，形成了推动执行意愿的外在激励；但是外在激励不能解决根本问题，建立执行的持续意愿，还得从执行的内驱力、和凝聚力入手——即文化和领导力问题。通过三位一体的执行文化建设和基于战略的领导力系统建设，形成客户导向、绩效导向、学习创新、团队协作、和追求发展、寻求突破、追求卓越的和谐文化氛围，对于发挥员工潜能、发挥文化凝聚的作用、发挥其他各系统的综合功效，形成组织能力持续提升的自适应能力至关重要。

三、为什么要用流程化的方法？

什么是流程？流程就是一组将需求变成满意结果的必不可少的增殖活动的组合。它能够让我们将工作更快、更简化、更低成本地做正确。流程化的优点就在于帮助我们快速抓住事物的关键要素、关键活动、关键点，适应事物的本来规律、用比较简明有序的方法完成任务。组织执行能力提升、或组织变革的过程就仿若高山攀登，基本功扎实、规律掌握清楚与否很大程度决定能否成功登顶。受过专业训练的人员可能“意外”登顶失败，但是未曾受过任何训练的人顶多“意外”登顶成功。

提升组织执行能力是个系统工程，涉及的因素比较多，相互之间关系比较复杂。通过流程规划、流程分解，管理者可以获得具有操作性的工具、方法，工作效果势必会大大提升。

四、如何衡量各支撑系统的有效性、找到切入点？管理诊断审计

为便于客户对企业中的问题进行快速诊断，我们建立了一个简洁的《组织问题诊断三步法》，并配置相应的诊断工具、表格。在《SP-GAME系统》支撑系统的基本框架上，利用由《十大要素与基本问题60条》提供的诊断框架和简明的诊断和改进工具，通过三个步骤看到问题、找到办法、建立计划，有重点地平衡施治。

第一步：系统诊断组织执行力现状，寻找影响组织执行力效率/效果的主要病灶模块；

第二步：深入诊断病因；对组织执行力的问题、原因与根源进行剖析；

第三步：针对病因制定解决方案、建立改进措施。


五、如何运用《SP-GAME系统》有效提升组织执行能力

《组织执行能力诊断与提升的SP-GAME系统》为我们提供了一套结构化、流程化的系统方法和工具，《SP-GAME系统》通过抓住影响组织执行力提升最关键的6个要素支撑系统，实现《用正确的方法、正确的人、将正确的事做正确》的目标，从而解决组织执行力提升的80%的问题。根据我们的咨询实践，正确运用并使系统发挥作用还有两个问题需要关注：

第一、关注员工的心智模式问题。提升组织执行能力不是一招一式的做法，它依赖于彻底抛弃“机会主义、游击思想”；《SP-GAME系统》提供了将目标变成全体员工的职责、任务和理由的系统，在系统的优化、调整过程中，必然会要求各级员工、管理者、决策者对原有的思维、行为和技能方法做出调整。

因此，各级管理者、尤其是决策者必须意识到：仅仅依赖系统硬件和软件人们是不够的，要关注员工心智模式的改变。一定要运用管理变革的方法，沟通、引导、帮助、鼓励员工完成心智模式的转变，要让每一位员工从内心理解、认同、愿意努力适应、并习惯新的系统、或系统的变化，从而使组织能力系统的作用得到真正发挥。（详情可参照另文《如何让优化的流程自觉地动起来》）。

第二、关注6要素支撑系统的协调、平衡和实施沟通问题。对于《SP-GAME》支撑系统，不同的企业、不同的发展阶段、针对不同的问题可以在关注点上有所侧重，但不能忽略系统平台的协调并进。如果以木桶理论来比喻的话，不能有太短的短板、也不必有太突出的长板。

同时，再好的体系、方法、工具都离不开各级管理者充分理解和充分的沟通，沟通永远没有过多；要通过沟通、领导，确保各级员工真正明白了战略定位和努力方向、理解了公司、部门的关键驱动要素、明确了对自己的责任和能力要求、掌握了工具方法、认识到紧盯目标坚决实施的意义和回报。要通过强调活学活用和因地制宜，形成全员参与的、具有内驱力的组织执行能力提升机制。